El sistema logístico integral
El segundo elemento estratégico relacionado con el crecimiento de MANGO está situado más allá del “escaparate”, en la trastienda: es el Sistema Logístico de Mango (SLM), quizá una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio.
Enric Casi, director general de MANGO, afirma: “En MANGO, la logística somos todos”. El SLM es un modelo de logística integral basado en la velocidad, la in- formación y la tecnología. Un aspecto clave de su estrategia es que la empresa no fabrica, sino que subcontrata la totalidad de la producción a 140 proveedores situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos, Turquía, la India, etc.)
El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo y puede llegar a durar un año, ya que, más que un mero proveedor, se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato. Este contrato incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Algunos de estos proveedores actúan como fabricantes y otros sólo como talleres, especializados en la parte del proceso de confección.
Otra de las innovaciones introducidas por la empresa como parte de su SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Cuando algunos de estos franquiciados abrían una nueva tienda, si no eran muy experimentados, podían llegar a tener problemas en la gestión de las previsiones de compras y, posteriormente, a la hora de aprovechar las rebajas para vaciar sus almacenes. Ante esta situación, se puso en marcha el sistema de depósito: MANGO se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Este sistema permite a la empresa programar mejor los procesos de producción y tener un mayor control del producto. Por su parte, los franquiciados pueden vender más y obtener más beneficios sin tener que arriesgar en la compra.
Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde los centros logísticos situados en España, en Palau de Plegamans; para la zona de Estados Unidos, desde Nueva Jersey; y, para la zona asiática, desde los centros de Hong Kong y Shenzhen en China. Próximamente se pondrá en funcionamiento un nuevo centro de distribución en Parets del Vallès, en la provincia de Barcelona, construido por Siemens con la última tecnología en automatización. Ésta es una de las áreas en la que MANGO ha realizado importantes inversiones, cediendo e instalando tecnología a fabricantes, proveedores y operadores logísticos para conseguir optimizar los procesos logísticos. El objetivo es “ganar tiempo”, es decir, que los flujos de materiales y de información se realicen en el menor tiempo y coste posible.
Otra área clave del SLM, en la que la compañía ha realizado importantes inversiones, son los sistemas de información que aplica en todas las partes de la empresa. Un equipo de 250 informáticos se encarga de desarrollar internamente sistemas como el Product Life Cycle (PLC) o el Supply Change Management (SCM).
Asimismo, el SLM es una verdadera plataforma tecnológica que facilita la activación y la gestión de la estructura organizativa de red que tiene la empresa, cubriendo las necesidades de comprar y vender en cualquier lugar del mundo, interactuando con los proveedores, los fabricantes, los operadores logísticos y las tiendas. Poder tener, por ejemplo, información de la actividad de las tiendas permite aplicar indica- dores de gestión para ver la velocidad de venta de un artículo y proponer las reposiciones en función del consumo y de la rotación. O tener información en tiempo real de las existencias, ubicadas en almacenes o en tránsito.
La organización y el papel integrador de los valores
El tercer elemento relacionado con el crecimiento tiene que ver con la organización y los valores de MANGO, compartidos por las personas que forman parte de su equipo. Actualmente, la empresa emplea directamente a 7.000 personas y los empleos inducidos pueden estimarse en unos 22.000. Las personas contratadas directamente tienen 30 años de media, el 80% son mujeres y el 75% tienen contratos fijos, y normalmente la promoción es interna.
Las dos claves del crecimiento: estrategia y modelo de negocio
La observación de estos tres elementos estratégicos nos ha permitido realizar un análisis en profundidad del caso MANGO, pero el éxito de su rápido crecimiento difícilmente se puede atribuir sólo a uno de ellos, sino que requiere una visión de conjunto. Es necesario tomar perspectiva, como si subiéramos a un helicóptero, y ver la empresa en toda su globalidad para descubrir las claves del camino seguido en su desarrollo. Cuando observamos la empresa de una manera holística, podemos ver dos claves que han sido fundamentales en su proceso de crecimiento: una estrategia empresarial, aplicada de forma coherente y coordinada en todas y cada una de las áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico, capaz de garantizar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable.
Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que MANGO es un muy buen ejemplo de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización.
En una primera etapa (1985-1995) se consolidó en el mercado español, con la apertura de 100 tiendas, y obtuvo el conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (re-born global), con un ritmo de apertura de tiendas de 150 al año, así como importantes inversiones en logística y tecnología. Según Enric Casi, en los próximos diez años quieren lograr que el 90% de sus ventas sean internacionales.
En cuanto a la estrategia de negocio, está siguiendo claramente una estrategia de diferenciación, basada en el diseño propio y la marca, con una gran focalización en un segmento femenino. Lograr mantener este posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución. Al mismo tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una velocidad de respuesta.
En una reciente entrevista, Isak Andic afirmaba que la clave del crecimiento radicaba en haber construido un modelo de negocio que funcionaba. Recordaba que al inicio de su aventura empresarial visitó a uno de los fabricantes textiles más importantes de la época, cuya ilusión era que bajara a los talleres para que le ensañara la nueva maquinaria. En cambio, casi no daba ninguna importancia a los vendedores, que estaban ubicados en unos pequeños despachos. Para esta persona era difícil comprender que se puede ser empresario textil sin ser fabricante y que hoy día lo importante no es la fabricación, sino la capacidad de desarrollar un concepto y saberlo llevar al mercado de forma rentable.
Cuando se pregunta a Isak Andic por los principales objetivos estratégicos de MANGO, los resume en dos: continuar con la visión de llegar a “estar presente en todas las ciudades del mundo”, lo que concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementando las ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que están invirtiendo en MANGO quieran abrir muchas más. El primer objetivo tiene que ver con la estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Estrategia y modelo de negocio, las dos claves del crecimiento de MANGO.
